Nie można pozbyć się skojarzeń krawieckich, skoro mówi się o inwestycjach szytych na miarę. W odróżnieniu od obiektów spekulacyjnych, które budowane są niemal z jednego projektu, stanowiąc swoją wzajemną multiplikację, w budownictwie BTS stawia się na indywidualność. Poziom potrzeb i specyfikacji budynków, jakie interesują klientów, może być skrajnie różny. W tym wypadku nie chodzi o budowanie prostych hal z metra, ale o znacznie bardziej skomplikowane obiekty, nie wyłączając z tego mroźni czy chłodni. Dla specjalistów z Panattoni istota obiektów BTS polega na tym, żeby zrealizować inwestycję, która z punktu widzenia klienta jest idealna pod względem uwarunkowań biznesowych. Chodzi tu o uwzględnienie zarówno kwestii związanych ze specyfiką samego budynku, ale również takich elementów, jak lokalizacja przyszłej inwestycji, harmonogram prac, a nawet uwzględnienie demograficznych wskaźników, które w przyszłości zadecydują o rynku pracy. Czasem wymaga to również od dewelopera rozwiązania problemów prawnych, które przeszkadzają w ekspansji firmy. Niekiedy klient dysponuje własną działką budowlaną, a nawet projektem, przychodząc do dewelopera, jak do generalnego wykonawcy, który podejmie się budowy. – Ostateczny budynek, który ma powstać, stanowi tylko jeden z elementów procesu „build to suit”, który tak na dobrą sprawę jest efektem szeroko pojętej elastyczności w podejściu do współpracy przy inwestycji. Często wymaga określenia profilu zawodowego potencjalnych pracowników klienta – tłumaczy Robert Dobrzycki, partner zarządzający na Europę Środkowo-Wschodnią Panattoni Europe. Istota obiektów BTS polega na tym, żeby zrealizować inwestycję, która z punktu widzenia klienta jest idealna pod względem uwarunkowań biznesowych. W tym wypadku nie chodzi o budowanie prostych hal z metra, ale o znacznie bardziej skomplikowane obiekty, nie wyłączając z tego mroźni czy chłodni.Od lipca ubiegłego roku Panattoni posiada oddział zajmujący się budownictwem w systemie BTS. Jego powstanie było naturalnym efektem licznych zapytań dotyczących tego typu inwestycji, które firma już miała okazję realizować. Pierwsza z nich powstała na początku działalności dewelopera na krajowym rynku. Wybudowany obiekt dla H&M w okolicach Poznania składa się z części biurowej i produkcyjnej ze specjalną betonową antresolą oraz windami dostosowanymi do działalności najemcy. Panattoni Park Święcice zlokalizowany w powiecie warszawskim. Pierwszy budynek parku to obiekt (BTS) o powierzchni ponad 16 700 m2. Użytkowanie obiektów BTS obywa się w systemie wynajmu długookresowego, ponieważ z powodu złożoności są one z reguły droższe od hal spekulacyjnych. Wystarczy porównać czas realizacji obiektu BTS, który trwa zwykle 8 – 10 miesięcy, czyli dwa razy dłużej w stosunku do tradycyjnej hali magazynowej, aby zrozumieć poziom zaawansowania tych budów. Amortyzacja upływa zwykle po 7 – 10 latach, co jest również okresem dwu, a nawet trzykrotnie dłuższym. Czy oznacza to, że realizowane w ramach projektów BTS budynki kosztują więcej najemcę? Sumarycznie przy budowie musi być to większy koszt niż w przypadku hal spekulacyjnych, ponieważ mówimy o różnych możliwościach kreowania obiektu. Jednak raty najmu rozkładają się w długim okresie czasu i wcale nie muszą być wyższe niż przy standardowych magazynach. Zwykle istnieje możliwość wybrania lokalizacji mniej popularnych, a równie dobrych, co przekłada się już na starcie na cenę zakupu gruntu pod inwestycję. A wszystko za zgodą i przy współpracy z przyszłym najemcą.– Przy obiektach szytych na miarę na każdym etapie ich kształt i funkcja dyskutowane są na bieżąco z klientami. Wydaje się naturalne, że aby mogło dojść do konsensusu, takimi projektami powinni zajmować się ludzie z doświadczeniem, którzy rozumieją istotę BTS – mówi Robert Dobrzycki. W ciągu trzech i pół roku Panattoni wybudował prawie 750 tys. mkw. powierzchni magazynowo-biurowej. Skierowanie uwagi na obszar BTS firma traktuje jako element różnicowania portfolio usług, a tym samym dywersyfikacji kierunków ekspansji. Pojawiły się do tego dobre warunki, ponieważ przyszło zapotrzebowanie na obiekty szyte na miarę z rynku. Na pewno nie oznacza to kryzysu w budowaniu standardowych magazynów, wynajmowanych krótkookresowo. Nowe kontrakty logistyczne stymulują nieustannie zapotrzebowanie na tę nowoczesną powierzchnię. Krzysztof Pograniczny Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ

Automatyczne regały typu winda są coraz częściej stosowane w przedsiębiorstwach, które chcą nie tylko oszczędzić powierzchnię magazynową ale również zwiększyć swoją produktywność i konkurencyjność.

Oprogramowanie PowerPick do zarządzania lokacjami magazynowymi.

W przemyśle samochodowym procesy produkcyjne i logistyczne muszą być jak najbardziej efektywne, aby zapewnić krótki czas cyklu wytworzenia wyrobu i w konsekwencji dostawy gotowego wyrobu. Takie wymagania stawia również sytuacja na rynku. W Europie proces sprzedaży samochodów osobowych odbywa się w taki sposób, że klient z reguły indywidualnie konfiguruje swój pojazd, a jednocześnie chciałby, aby był on dostarczony bardzo szybko. Jest to zupełnie inne podejście niż w USA, gdzie samochody sprzedaje się wprost z placu. W Japonii z kolei różnorodność wariantów modeli pojazdu jest znacząco ograniczona. W obu przypadkach wydaje się zrozumiałe, że producenci stosują tam inną strategie wytwarzania i dystrybucji aut, która różni się od tej praktykowanej w Europie. Z globalnego punktu widzenia możliwość indywidualnego skonfigurowania pojazdu okazuje się ważnym narzędziem w kreowaniu marki, znajdującym się w rękach sprzedawców. Stanowi niemal kartę przetargową, w podejmowaniu decyzji o wyborze właśnie europejskiej marki samochodu. Tym bardziej, że Europejczycy cenią sobie prawo do nieskrępowanego niczym wyboru wyposażenia auta. Jak zatem muszą być zorganizowane i elastyczne procesy produkcyjne, po stronie logistyki i IT w fabryce samochodów, aby mogły powstawać auta tak bardzo dopasowane do potrzeb klientów ? Wyobrażenie jak dalece to zindywidualizowany proces uzmysławia przedostatni model BMW serii 3. Samochody mogły zostać wyprodukowany w tak licznych wariantach, że w zasadzie dwa identyczne pojazdy opuszczałyby linię produkcyjną w ciągu roku. Z pomocą przyszła włączona w proces sprzedaży technologia informatyczna Qualicision. Korzystanie z systemu okazało się pomocne już w trakcie rozmowy klienta z doradcą, czyli podczas zamawiania auta,. Przy jego pomocy możliwe było sprawdzanie, na ile realne są wymagania stawiane przez kupującego BMW, włącznie z określeniem precyzyjnego terminu realizacji auta w zamówionej wersji. W odniesieniu do procesów w przedsiębiorstwie oznacza to podanie terminów produkcji zdefiniowanego wcześniej modelu. Należy przy tym pamiętać, iż BMW zaproponowało swoim klientom dodatkowo zmianę szczegółów zamówienia jeszcze sześć dni przed terminem rozpoczęcia produkcji. Rekonfiguracja wyposażenia uwzględnia zmiany zarówno pojedynczych elementów wyposażenia, kolorystyki wnętrza jak i modeli silnika bądź też skrzyni biegów, z manualnej na automatyczną. Dla planowania produkcji oraz dla logistyki oznacza to jedno: wiadomo że będzie produkowane auto, ale nie do końca wiadomo jakie. Wszelkie zmiany, które zostały uzgodnione przed ostatecznym terminem muszą zostać opracowane, tak by dział logistyki zabezpieczył potrzebne do produkcji podzespoły. A wszystko w ciągu 6 dni. Oznacza to, iż dokładne zaplanowanie czasu, wewnętrzna dyspozycja jak również koordynacja dostawców musi zmieścić się w tym sześciodniowym takcie. Swoistym dodatkowym elementem, który zwiększa wymagania wobec procesów logistycznych oraz IT jest fakt, że w sytuacjach wystąpienia i usuwania zakłóceń musi zostać zapewniona ponowna optymalizacja planowania. Tylko w ten sposób można, po jakimś nieprzewidywalnym zdarzeniu, ponownie wrócić do normalnego etapu montażu, zapewniając realizację kolejnych zleceń. Spektrum środków zaradczych i scenariuszy postępowania jest stosunkowo szerokie. Najpierw zabudowuje się część auta przeznaczoną do późniejszego montażu albo też w teoretycznym przypadku nawet zdjęcie na krótki czas całego pojazdu z linii montażowej. Generalnie zapewniono możliwość adaptacji planowania do realizacji, co jednocześnie nie stoi w sprzeczności z możliwością oferowania wielu wariantów. Na przygotowanie dziennej produkcji samochodów potrzeba około jednej godziny pracy osoby odpowiedzialnej za ten proces. Po nieplanowanym zdarzeniu czynności reoptymalizacji przebiegu produkcji zajmują zaledwie pięciu minut. Tym samym wszelkie procesy dopasowujące do nowej sytuacji można zrealizować bez większych problemów w przeciągu jednej zmiany. Decydować, nie szukać! Wykorzystanie klasycznych metod matematyki i technik pomiarowych do zarządzania i regulowania tak skomplikowanych procesów produkcyjnych, jakie zachodzą w fabryce BMW byłoby bardzo trudne do realizacji. W tym wypadku nie pomogłyby nawet superwydajne komputery. Ponieważ logiczne przeciwstawienia, które mogłyby wystąpić wśród możliwych rozwiązań musiałyby zostać po pierwsze wcześniej zdefiniowane. Po drugie zaś musiałyby znaleźć odzwierciedlenie w oprogramowaniu. Dotyczy to także wszelkich jego rozgałęzień i wariantów prowadzących do rozwiązań problemu. Elastyczność w nowym wymiarze stała się możliwa dzięki temu, że zaadoptowano sposób myślenia i postępowania człowieka na potrzeby systemu informatycznego Qualicision. Później przeniesiono je na grunt rozwiązań IT, a następnie do procesu produkcyjnego samochodów. Wychodząc z takiego założenia, powstanie więcej możliwych do zdefiniowania warunków ramowych, czyli parametrów. Proces ten jednak nie odbywa się za pomocą formuł, tylko rozwiązań heurystycznych, które zapewniają elastyczność i szybkość działania. Logistycznym rdzeniem tego rozwiązania jest technologia Qualicision, która z nieostrych informacji potrafi stworzyć bardzo wyraźne dane pozwalające na stworzenie bardzo dokładnego planu produkcyjnego. Stosowną do tego analogią jest obraz pulpitu mikserskiego w studio nagrań. W praktyce operator dźwięku pracuje w ten sposób, że używa odpowiedniego suwaka czy pokrętła, tak aby dopasować dźwięk do swojego słuchu. Jest to czynność, na którą ma bezpośredni wpływ doświadczenie i nie musi to być odzwierciedlone różnymi obliczeniami. Niektóre suwaki są ze sobą bezpośrednio połączone, tak że możliwa jest korelacja wprost lub odwrotnie poszczególnych kanałów. Wróćmy do rozwiązania systemowego Qualicision, dzięki któremu ustala się produkcję samochodów BMW. W tym wypadku znajdzie się również na monitorze suwaki do regulacji, które można bezstopniowo ustawić pomiędzy „0” a „1” bądź też pomiędzy 0 a 100%. Każdy z tych suwaków odpowiada jednemu parametrowi, który jest istotny dla produkcji. W binarnym systemie decyzyjnym, a więc „tak“ lub „nie” stoją za tymi poleceniami wartości „0” lub „1” pozwalające na wygenerowanie się polecenia. Przykładowo wygląda to tak: „klimatyzacja zabudować?- tak lub nie” lub „nawigacja zabudować?- tak lub nie?” Inne decyzje są płynne i zdarzają się częściej. To może być na przykład warunek, który ma strukturę bardziej kompleksową. Trzeba wówczas zdecydować się na wybranie balansu ciągu decyzyjnego pomiędzy „0” a „1”, dla którego nie ma żadnych narzuconych stałych założeń; przykładowo, jeżeli chodzi o nie przeciążanie pracowników w trakcie pracy. Kiedy monter na linii produkcyjnej ma do zrobienia jeden po drugim, trzy lub cztery w pełni wyposażone pojazdy, wymaga to od niego wysokiego stopnia koncentracji, co przekłada się na większe zmęczenie. Dlatego wysokie ryzyko błędu, jakie istnieje, może zostać zredukowane poprzez zrównoważoną sekwencję produkcyjną, z mniejszą ilością lokalnych natężeń i równomiernym obciążeniem. W sytuacji montażu auta z pełnym wyposażeniem, to system powinien dokonać takiej optymalizacji, że następnym na linii będzie pojazd, który posiada prostsze wyposażenie. Innym przykładem jest planowanie lakierowania karoserii w lakierni, którą to później poprzez bufory wprowadza się na linię montażową. Tutaj bardzo ważne jest , aby na początku były nakładane jasne kolory lakieru, z których to stopniowo przechodzi się w coraz ciemniejsze. Inaczej mówiąc, polecenie systemu może brzmieć, żeby nastąpiła zmiana kolorów z „jasnych“ na „ciemne”, ale tak aby uniknąć zbyt długich czasów przezbrojeń, które powstają w wyniku czyszczenia lakierni. Tylko te dwa przykłady uzmysławiają, że pomiędzy obszarami montażu a lakiernią istnieją wysoce różne, żeby nie powiedzieć przeciwstawne warunki służące optymalizacji kolejności produkcji. Zadziwiające może być to, iż przy produkcji samochodów liczba wymaganych parametrów z reguły sięga 100 do 120. Do tej liczby zalicza się również warunki wykluczające się, mówiące, że nie wolno łączyć danego silnika z określoną skrzynią biegów. Tym samym osiąga się zrównoważony przepływ produkcji, który steruje stojącą za nim logistykę zgodnie z zasadą ciągnienia (pull). W dzisiejszych procesach logistyki wewnętrznej i zarządzania magazynem równie dobrze można sterować oprogramowaniem do sekwencjonowania Qualicision, jednocześnie zapewniając tworzenie kolejki na linii przy uwzględnieniu fizycznej dostępności komponentów. System sekwencjonowania Qualicison może być używany w przypadku niemieckiego producenta samochodów BMW we wszystkich jego zakładach na świecie. Rozwiązanie to jest stosowane również przez innych producentów samochodów. Może zostać zaadoptowane także do optymalizacji procesu produkcyjnego w innych branżach. Dla Fuzzy Logistik Systeme referencje różnych producentów samochodów dotyczące sterowania najważniejszymi technicznymi procesami produkcji oraz logistyki mówią same za siebie. Dowodzą skutecznego działania nawet w przypadku bardzo kompleksowych zastosowań przemysłowych. Herbert J. Joka Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ  

U podstaw leży świadomość i eliminowanie marnotrawstwa oraz stabilność procesów. Każdy proces składa się z czynności dodających wartość do produktu oraz ze strat. Wartość dodana rozumiana jest jako zmiana własności materiałów czy usług w produkt, za który chce zapłacić klient. Wszystkie czynności dodatkowe, np. transport czy magazynowanie to straty, które wpływają bezpośrednio na koszty wytwarzania oraz produktywność. Uświadomienie sobie rodzajów marnotrawstwa oraz wyeliminowanie ich poprzez zastosowanie podstawowych narzędzi KAIZEN, takich jak 5S, Standaryzacja i Wizualizacja umożliwia przejście do bardziej wyrafinowanych metod zarządzania produkcją. W celu transformacji przedsiębiorstwa w firmę opartą na zasadach „odchudzonej produkcji” należy wziąć pod uwagę pięć podstawowych zasad „Lean”. Pierwsza z nich mówi o produkowaniu wyłącznie właściwych części we właściwej ilości i czasie. Nic więcej, nic mniej. Tylko tyle, ile jesteśmy w stanie sprzedać. Oczywiście realne warunki występujące podczas realizowania procesu produkcyjnego wymagają niekiedy stosowania asekuracyjnych metod w celu zabezpieczenia się przed ryzykiem niespełnienia wymagań klienta. Niemniej jednak maksymalne dostosowanie zdolności produkcyjnych do wymagań rynkowych jest czynnikiem priorytetowym. Kolejna z zasad wymaga możliwie maksymalnego skrócenia czasu realizacji zamówienia. Krótki czas realizacji umożliwia płynną produkcję oraz większą elastyczność w przypadku gwałtownej zmiany zamówienia przez klienta. Dzięki zastosowaniu odpowiednich metod zarządzania produkcją, możliwe jest maksymalne skrócenie czasu odpowiedzi na zamówienie i dostarczenie klientowi dokładnie takich wyrobów, jakich potrzebuje w odpowiednim czasie. Trzecia z zasad skupia się na jakości. Klient usatysfakcjonowany jest dopiero, kiedy otrzyma odpowiedni jakościowo produkt w wymaganym czasie oraz po konkurencyjnej cenie. Jednakże, aby sprostać konkurencyjnym wymaganiom rynku, należy skupić swoje działania na maksymalnym wykorzystaniu parku maszynowego oraz siły roboczej. O tym mówią dwie ostatnie zasady. Podsumowując: Produkujemy tylko właściwe części we właściwej ilości i czasie. Maksymalnie redukujemy czas reakcji na zamówienie klienta. Produkujemy zgodnie z wymaganiami jakościowymi klienta. Maksymalnie wykorzystujemy urządzenia w stosunku do wymagań klienta. Maksymalnie balansujemy pracę operatorów. Wszystkie wyżej wymienione reguły są fundamentem jednego z modułów KAIZEN MANAGEMENT SYSTEM. Jest nim Zarządzanie Przepływami, czyli Total Flow Management. Total Flow Management jest zbiorem narzędzi, służących ustabilizowaniu procesu oraz wyeliminowaniu marnotrawstwa w skali całego przedsiębiorstwa oraz w relacjach firmy pomiędzy klientami i dostawcami. Cały moduł składa się z pięciu bloków. Pewna chronologia wdrażania poszczególnych narzędzi ma uzasadnienie, ponieważ zbudowanie świadomości pracowników sprzyja wdrożeniu podstaw, które z kolei są początkiem drogi do projektowania przepływu w skali linii produkcyjnej. Wdrożenie narzędzi związanych z zarządzaniem logistyką wewnętrzną, a następnie zewnętrzną przybliża nas do globalnego zarządzania przepływem informacji i materiałów. Solidne podstawy – to zbiór narzędzi skierowanych do rozpoznania i wyeliminowania strat w procesie. Jednocześnie poprzez zaangażowanie w działania wszystkich pracowników firmy, począwszy od kadry zarządzającej poprzez średnią kadrę kierowniczą i pracowników bezpośrednio produkcyjnych, zmienia się świadomość i kultura przedsiębiorstwa. Projektowanie linii – to zbiór metod i narzędzi służących do projektowania i ciągłego doskonalenia linii. Odpowiedni układ stanowisk roboczych umożliwia standaryzację pracy i odpowiednie zbalansowanie linii, dzięki czemu wyeliminowane zostają straty związane z oczekiwaniem czy chodzeniem, a proces realizowany jest w sposób ciągły. Standaryzacja pracy umożliwia większą kontrolę nad procesem, rozpoznanie „wąskich gardeł” oraz szybką reakcję w sytuacjach nienormalnych. Zmniejsza to ryzyko produkowania wadliwych jakościowo wyrobów oraz znacząco wpływa na poprawę ergonomii i wydajności. Jednocześnie dzięki jasno określonym wymaganiom klienta w postaci ilości produkowanych wyrobów w jednostce czasu (Takt Time) możemy jednoznacznie określić, czy wydajność i obsada linii jest odpowiednio dobrana. Kolejne narzędzia wchodzące w skład tego modułu służą udoskonaleniu procesu, maksymalnemu skróceniu czasu przezbrojeń oraz niskokosztowej automatyzacji. Odpowiednio zaprojektowany przepływ w linii produkcyjnej korzystnie wpływa na stabilność i wydajność procesu produkcyjnego, a także pozwala na szybką reakcję w przypadku jakichkolwiek odchyleń od przyjętych standardów. Logistyka wewnętrzna – skupia się na dostarczaniu wyrobów do następnego procesu oraz zasilaniu linii produkcyjnych w komponenty. Jednocześnie jest pomostem spinającym obszary produkcyjne z magazynem części zakupowych i magazynem wyrobów gotowych. Różnica pomiędzy realizowaniem procesu w systemie Push, a Pull polega na braku kontroli nad zapasami w pierwszym przypadku i pełnej kontroli nad produkcją w drugim. Większą kontrolę nad procesem w przypadku Pull umożliwia zbudowanie supermarketów i realizowanie procesu przy zastosowaniu specjalnych sygnałów. Supermarket tym różni się od typowego buforu produkcyjnego, że ilość wyrobów znajdujących się w nim jest odpowiednio skalkulowana, a klarowna wizualizacja stanu minimalnego i maksymalnego umożliwia wizualne zarządzanie produkcją. Supermarket powinien być zlokalizowany bezpośrednio za daną komórką czy linią produkcyjną, a start produkcji powinien odbywać się na podstawie odpowiedniego sygnału. Sygnałem jest zazwyczaj Kanban. Przyjmuje on różne formy w zależności od typu czy specyfiki procesu produkcyjnego. Najczęściej jest specjalną kartą informującą, jaki wyrób powinien być aktualnie produkowany. Jednocześnie określa, skąd pobrane mają zostać komponenty, jaka ilość wyrobów powinna zostać wyprodukowana i w którym miejscu zgromadzona.W wielu fabrykach logistyka wewnętrzna obsługiwana jest przez wózki widłowe. Jednak przy zastosowaniu narzędzi KAIZEN wielkość partii produkcyjnej może zostać zmniejszona, a częstotliwość przepływu materiału i informacji – zwiększona. W takim przypadku zasadne jest wdrożenie Mizusumashi, czyli małych pociągów logistycznych. Są one znacznie bezpieczniejsze od tradycyjnych wózków widłowych i za jedną pętlą mogą obsługiwać kilka obszarów. Zmniejszenie partii produkcyjnych wiąże się ze zmniejszeniem ilości komponentów w pojemnikach. Mniejsze pojemniki są łatwiejsze w użyciu oraz bardziej ergonomiczne. W skrajnym przypadku rolę Mizusumashi może pełnić człowiek. Dobrze zaprojektowany przepływ na poziomie linii produkcyjnej owocuje możliwością zastosowania kolejnego narzędzia z tej grupy, jakim jest poziomowanie produkcji. Dzięki maksymalnemu skróceniu czasu przezbrojeń proces może być bardziej elastyczny. Istnieje możliwość produkowania małych partii wyrobów w krótkich sekwencjach, przy większej częstotliwości przepływu. Umożliwia to szybszą odpowiedź na zamówienie klienta oraz powoduje znaczne ograniczenie zapasów w toku. Właściwe planowanie oparte na supermarketach i systemie Kanban pozwala realizować procesy zgodnie z pięcioma zasadami „Lean”. Jednocześnie konieczność odpowiedniej wizualizacji podczas wdrażania narzędzi KAIZEN korzystnie wpływa na szybkość reakcji w sytuacjach odbiegających od normy. Logistyka zewnętrzna – narzędzia z tej grupy umożliwiają redukcję kosztów wynikających z realizowania zamówień klientów oraz z dostaw komponentów do produkcji. Zasada „właściwych części we właściwej ilości i czasie” odnosi się zarówno do relacji z klientami, jak i z dostawcami. Odpowiednie zarządzanie łańcuchem dostaw poprzez zastosowanie logistycznych narzędzi KAIZEN – takich jak Milk Run (synchronizacja transportu przy zastosowaniu minimalnej ilości samochodów) czy informatyczne systemy przepływu informacji (MRP, EDI) – umożliwia przy odpowiednim zaprojektowaniu magazynów, maksymalną redukcję zapasów wyrobów gotowych i komponentów. Logistyka zewnętrzna w rozumieniu KAIZEN to przeniesienie logistyki wewnętrznej do makroskali. Rolę Mizusumashi pełnią tutaj ciężarówki, supermarketami są magazyny lub centra logistyczne, natomiast Kanban przybiera elektroniczną formę.Zarządzanie łańcuchem dostaw – to spięcie wszystkich omówionych poprzednio narzędzi w celu maksymalnej optymalizacji przepływu: począwszy od finalnego klienta poprzez centra logistyczne, magazyny wyrobów gotowych, zakład produkcyjny, magazyn komponentów aż do dostawców. O globalnej kontroli nad łańcuchem dostaw i przepływem informacji i materiału możemy mówić jedynie wówczas, kiedy podstawowe narzędzia KAIZEN, jak: 5S, Wizualizacja, Standaryzacja, SMED, Pull, Kanban oraz wszystkie narzędzia logistyczne działają w sposób umożliwiający realizowanie procesów produkcyjnych i logistycznych, zgodnie z pięcioma zasadami wyszczuplonego wytwarzania. Celem Zarządzania Przepływami jest redukcja kosztów wytwarzania i zwiększenie produktywności przy jednoczesnym przekształceniu firmy w konkurencyjne i przyjazne środowisko pracy. Jest to wyzwanie, a proces ten wymaga czasu. Jednakże cel tych działań nie podlega dyskusji. Jest nim zarządzanie zyskiem. Łukasz Dubiel autor jest konsultantem KAIZEN® Institute Polska Aktualności, wydarzenia, komentarze, branżowe czasopisma - bądź na bieżąco. Zapisz się do newslettera portalu logistyczy.com - KLIKNIJ