Tworzenie długookresowych relacji operatora z klientami ma sens również w logistyce. Coraz większego znaczenia nabiera też kreowanie dodatkowej wartości dla klienta, w tym programy uczestnictwa i nagradzania lojalności. Te standardowe nieco tracą na skuteczności, co wynika z dość masowego zjawiska indywidualizacji oczekiwań. Dla klienta coraz bardziej liczy się już nie tylko to, że jest doceniany, ale to, że traktowany jest wyjątkowo.

Dla klientów to ważne

Z obserwacji Moniki Konsor-Fąferek (Dyrektor ds. Marketingu i Rozwoju, PCC Intermodal) wynika, że „cena faktycznie czyni cuda”, ale nie najniższa cena, a ta cena, którą uważamy za atrakcyjną względem korzyści, jakie uzyskujemy z danej usługi czy zakupionego towaru. – Szczególnie w ostatnim czasie za ceną, jaką jesteśmy gotowi zapłacić za dany towar czy usługę, stoi coś więcej niż produkt lub serwis. Stoi, a można powiedzieć nawet więcej – powinno stać, a może nawet – musi stać, więcej. Wymagamy od produktów i usług wartości dodanej. Są oczywiście wciąż produkty, które kupujemy od razu z założeniem, że będą miały krótkie życie, mają zaspokoić jakąś potrzebę tu i teraz, nie wiążemy się z nimi emocjonalnie, jest dla nas miłym zaskoczeniem, jeśli przetrwają, zostaną z nami na dłużej – mówi M. Konsor-Fąferek.

Również w Raben East, z uwagi na niszowy produkt (transporty na Wschód) i specyfikę usługi, cena nie jest zawsze kluczowym determinantem dla partnera biznesowego. – Jest miejsce na negocjacje oraz pokazanie klientowi innych, poza ekonomicznymi, walorów współpracy – mówi Zofia Wiśniewska, Customer Service Manager, Raben East, potwierdzając jednak, że wciąż obserwujemy tendencję i skłonność klientów do sugerowania się niską stawką przy wyborze operatora logistycznego. Dostrzega przy tym, że przewagą konkurencyjną jest eksperckie podejście do klientów. – Staramy się dzielić z klientami naszą wiedzą i doświadczeniem, pokazując, że warto zaufać specjalistom, którzy na co dzień są profesjonalistami w swoim fachu. Choć duża konkurencja na rynku umożliwia klientom szeroki wybór operatorów i znalezienie najkorzystniejszej oferty, to właśnie jakość obsługi klienta jest kluczowym elementem, który decyduje o dalszej współpracy – dodaje Z. Wiśniewska.

Z przetargami, gdzie decydował najniższy koszt, często bez głębszej analizy całkowitego kosztu posiadania czy potencjalnej wartości dodanej, spotykał się przez lata Arkadiusz Pilarski, Dyrektor Oddziału Spedycji w Mysłowicach, Seifert Polska. – Na szczęście ten trend zaczyna się zmieniać. Coraz więcej klientów dostrzega, że tanio nie zawsze znaczy efektywnie. Obecnie duży nacisk kładzie się na jakość obsługi, elastyczność operacyjną, przejrzystość współpracy oraz zdolność dostosowania się do zmiennych warunków rynkowych. Klienci poszukują partnerów, a nie tylko wykonawców – i tu jako Seifert Polska mamy silną kartę przetargową, oferując nie tylko transport, ale i kompleksowe, szyte na miarę, rozwiązania logistyczne – zapewnia A. Pilarski.

Podobną opinię prezentuje Katarzyna Rytwińska, Dyrektor Sprzedaży, Geis PL, zaznaczając, że historia przetargów logistycznych w Polsce to w dużej mierze historia ścigania się o najniższe stawki. – Taka była specyfika młodego, rozwijającego się rynku po transformacji, skupionego na kosztach, zorientowanego na szybki efekt. Przez lata cena była głównym (a często jedynym) kryterium decyzji zakupowych. Jednak coraz częściej klienci zauważają, że niska cena często oznacza kompromisy: opóźnienia, brak elastyczności, niedostosowanie do specyfiki operacyjnej firmy, brak integracji systemów IT oraz brak innowacyjności. Istotne stają się także czynniki ESG, jak zrównoważony transport czy efektywność energetyczna magazynów – wylicza K. Rytwińska i zaznacza, że dziś rośnie znaczenie partnerstwa opartego na wspólnych celach, jasnej komunikacji i dostępie do danych w czasie rzeczywistym.

Pomocne doświadczenia

Według badań SiriusDecisions cztery na pięć decyzji zakupowych B2B opiera się na bezpośrednich lub pośrednich doświadczeniach kupujących. Jednak mniej niż połowa badanych uważa, że dostawcy oferują wystarczające wsparcie posprzedażowe swoich usług czy produktów. Trzeba się zatem mocno starać o odpowiednie relacje z klientem B2B, aby pozostał na dłużej.

M. Konsor-Fąferek (PCC Intermodal) zaznacza, że w logistyce i transporcie decyzje podejmowane są inaczej. Tu na postrzeganie adekwatności ceny wpływa wiele czynników. Coraz częściej nie chodzi tylko o to, by po prostu przewieźć towar, klient branży TSL w większości przypadków potrzebuje poza fizyczną usługą rozumieć proces, mieć pewność, że będzie on dobrze przeprowadzony, że nie będzie łamał przepisów, że będzie bezpieczny dla ładunku i otoczenia, że nie narazi go na dodatkowe koszty, uszczerbek na wizerunku, że będzie dla niego łatwy i szybki w obsłudze, że nie będzie kosztował go dodatkowego czasu czy zaangażowania. – Cena musi być atrakcyjna, ale na jej atrakcyjność nie składa się już tylko przewóz z punktu A do B, ale cały złożony proces, w którym dodatkowe składowe są również subiektywnie wyceniane i wpływają na postrzeganie ceny, a dalej ostateczną decyzję zakupową. W tych elementach miękkich są m.in. relacje, to czy mogę na kogoś liczyć; to, czy niezależnie od okoliczności pomoże mi znaleźć rozwiązanie; to, czy zakup usługi od niego będzie dla mnie chlubą, czy hańbą. Często podmioty wzajemnie troszczą się o swoje istnienie, by zapewnić sobie alternatywy, elastyczność działania i bezpieczeństwo procesu, nawet jeśli operacje z niektórymi z nich na pierwszy rzut oka więcej kosztują. Stety lub niestety wszystko jest dziś ceną, również relacje – tłumaczy przedstawicielka PCC Intermodal.

Z. Wiśniewska (Raben East) przypomina, że klienci korzystający z usług firmy logistycznej często mają do czynienia z wieloma aspektami jej działalności – od jakości usług transportowych, przez terminowość dostaw, aż po obsługę klienta. Każde z tych doświadczeń buduje ich ogólne postrzeganie firmy, a wzajemne relacje są kluczowe, ponieważ to one kształtują zaufanie i lojalność. – Lojalność klientów jest wynikiem wzajemnych relacji oraz doświadczeń. To, co oferujemy klientowi, oraz to, co otrzymuje od nas w zamian za długotrwałą współpracę, stanowi fundament tej lojalności. Warto doceniać i nagradzać klientów, ponieważ ci, którzy nas znają i z którymi zbudowaliśmy trwałe relacje, wykazują większą wyrozumiałość. Ich empatia wynika nie tylko z doświadczenia, ale również z osobistej więzi z osobą po drugiej stronie, najczęściej dedykowanym opiekunem klienta – mówi Z. Wiśniewska, dodając, że taki opiekun staje się dla nich nie tylko przedstawicielem firmy, ale również partnerem biznesowym, który rozumie ich potrzeby i jest w stanie szybko reagować na zmieniające się warunki do dalszej współpracy.

K. Rytwińska (Geis PL) zaznacza, że proces decyzyjny nie kończy się z chwilą podpisania umowy. W praktyce klient nie tylko kupuje usługę logistyczną, ale przede wszystkim doświadcza jej działania w codziennych realiach. I to właśnie jakość tej codziennej współpracy najczęściej decyduje o tym, czy kontrakt zostanie przedłużony, czy firma poszuka nowego dostawcy. – W logistyce, szczególnie kontraktowej, relacje są bardzo „operacyjne”. To codzienna wymiana danych, dostawy, raportowanie, reakcja na nieprzewidziane sytuacje. Dlatego wsparcie posprzedażowe nie może ograniczać się do doraźnego kontaktu, gdy coś pójdzie nie tak. Musi być systemowe, przewidywalne i proaktywne – wylicza K. Rytwińska. Przypomina również o tzw. dedykowanym opiekunie klienta (KAM, Customer Success Manager; to nie tylko osoba „do kontaktu”, ale realny menedżer relacji, ułatwia komunikację, tłumaczy dane operacyjne na język korzyści biznesowych i odwrotnie – oczekiwania klienta na język logistyki); o regularnych spotkaniach operacyjnych i strategicznych (np. tygodniowe operacyjne, kwartalne przeglądy strategiczne). Dobrą praktyką jest wspólne analizowanie wskaźników (KPI, SLA), omawianie planowanych kampanii lub zmian asortymentowych. Chodzi też o transparentność operacyjną, udostępnienie klientowi narzędzi on-line (dashboardy, systemy do śledzenia statusów, alerty na bieżąco) buduje zaufanie, a także o proaktywność w identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów (klienci doceniają partnerów, którzy wychodzą z inicjatywą, np. zauważają powtarzający się problem z rozładunkiem u jednego z odbiorców i proponują optymalizację, zanim klient w ogóle o nią poprosi) czy o personalizację usług i elastyczność, tzn. gotowość do dopasowania modelu współpracy do zmieniających się potrzeb klienta (np. sezonowość, wzrosty e-commerce, zmiana lokalizacji dostaw). Ostatnim elementem jest onboarding klienta – proces wdrożenia klienta do współpracy powinien być jasno zaplanowany i realizowany krok po kroku. – W logistyce każda niejasność na starcie może generować koszty, błędy i frustracje – dlatego dobrze przygotowany onboarding (szkolenia, testowe operacje, harmonogramy, check-listy) ma kluczowe znaczenie – zaznacza.

A. Pilarski podkreśla stosowanie przez Seifert Polska w relacjach B2B stałej komunikacji, transparentności działań i gotowości do reagowania, zanim pojawi się problem. – W Seifert Polska mamy jasno zdefiniowany model opieki nad klientem – przypisany zespół operacyjny i dedykowany Key Account Manager to standard. Regularne przeglądy współpracy, analiza KPI, wspólne działania optymalizacyjne – to wszystko tworzy wartość, której nie da się zmierzyć wyłącznie stawką za kilometr – tłumaczy A. Pilarski.

Mierzalne rezultaty

A. Pilarski (Seifert Polska) zaznacza, że lojalność i zadowolenie klientów w branży logistycznej można zmierzyć. Poza klasycznymi narzędziami, jak NPS (Net Promoter Score) czy On-Time Delivery, warto monitorować mniej oczywiste wskaźniki, jak długość trwania współpracy, liczba wspólnych inicjatyw optymalizacyjnych, proaktywność klienta w komunikacji czy poziom integracji procesów. – W Seifert Polska patrzymy także na rozwój współpracy – jeśli klient sukcesywnie powierza nam nowe zadania, to najlepszy dowód zadowolenia. Regularne spotkania strategiczne oraz analiza feedbacku pomagają wychwycić potencjalne zagrożenia, zanim zamienią się w realne problemy – mówi A. Pilarski, potwierdzając jednocześnie, że standardowy horyzont czasowy kontraktów logistycznych wynosi zazwyczaj 2–3 lata. – Z naszej perspektywy, i tu mówię z doświadczenia Seifert Polska, taki okres często pozwala jedynie na pełne wdrożenie operacji i osiągnięcie stabilności, a nie na rozwinięcie pełnego potencjału współpracy. Realna optymalizacja, inwestycje w dedykowane zasoby czy wspólne projekty digitalizacji zaczynają przynosić wymierne efekty dopiero po kilku latach. Dlatego przy podpisywaniu umów staramy się proponować modele hybrydowe, z jasnym planem na 2–3 lata, ale z możliwością przedłużenia lub skalowania współpracy – zaznacza A. Pilarski.

K. Rytwińska (Geis PL) zaznacza, że choć programy lojalnościowe częściej kojarzą się z branżą retail, coraz więcej operatorów logistycznych wdraża rozwiązania zachęcające do długoterminowej współpracy. Mogą to być np. rabaty za długoletnie umowy, wspólne inwestycje w automatyzację, dedykowane systemy IT, preferencyjne warunki SLA dla strategicznych partnerów. Takie podejście premiuje lojalność i buduje wartość nie tylko po stronie klienta, ale i dostawcy. – W branży operacyjnej, gdzie KPI rządzą kontraktami, trudno mierzyć „miękkie” wskaźniki. A jednak lojalność klienta to nie tylko liczba reklamacji czy terminowość dostaw. Coraz więcej firm stosuje takie narzędzia, jak: Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Score (CSAT) czy Customer Effort Score (CES). Regularne badania satysfakcji, warsztaty z klientami i transparentna komunikacja pomagają identyfikować obszary wymagające poprawy oraz wzmacniać relację – dodaje K. Rytwińska.

Zdaniem Z. Wiśniewskiej (Raben East) miarą lojalności klientów jest powtarzalność ich zleceń, niemniej jednak przynajmniej raz do roku warto zmierzyć poziom zadowolenia ze współpracy, chociażby badaniem NPS. – W Raben East w tym roku udało nam się osiągnąć niebywały wynik: 78. To suma ciężkiej pracy całego zespołu i dobrze wypracowanej korelacji międzyoddziałowej, która przekłada się na pozostawianie u klienta pozytywnych wrażeń, zgodnie z zasadami Customer Experience. W Grupie Raben nie ograniczamy się jedynie do pytania o ogólne zadowolenie, lecz analizujemy także opinie klientów dotyczące poszczególnych etapów realizacji usługi. Dzięki temu identyfikujemy zarówno mocne, jak i słabsze strony naszej oferty oraz rozumiemy, na co klienci zwracają uwagę, wybierając nas jako operatora. Takie podejście pozwala nam dostrzec, że działania posprzedażowe mają często większe znaczenie niż pierwsze wrażenie podczas sprzedaży. Równie istotny wpływ na ostateczny poziom satysfakcji ma praca działów, takich jak księgowość czy dział reklamacji, która jest równie ważna, jak praca handlowca czy kierowcy podczas załadunku – mówi Z. Wiśniewska (Raben East)

Michał Jurczak

Ten i inne artykuły znajdziesz w czasopiśmie Top Logistyk – dostępnym w naszym sklepie