Kaizen

Kaizen 1/2018
<< Cofnij

Ruch oporu

W proces wdrażania zmian, szczególnie zmian organizacyjnych, wpisany jest opór. Doświadczył tego chyba każdy, kto w swojej karierze choć raz odpowiadał za wprowadzenie zmian w organizacji. Trudno nie odnieść wrażenia, że wielkość i siła oporu są niemal wprost proporcjonalne do zakresu wprowadzanych innowacji. Dlatego tak ważne jest, aby w procesie zmian wszyscy pracownicy byli w sposób umiejętny zaangażowani i aby go wspierali. Jest to wielkie wyzwanie nie tylko naszych czasów.

„Nikt nie musi absolutnie niczego robić – wybór zawsze należy do danej osoby”. Niestety to nie slogan, a wynik dogłębnych badań naukowych opisanych przez Jacka i Sharon Brehmów w 19661.
Opisane prawo reaktancji psychologicznej odnosi się wprost do tego, z czym na co dzień spotykamy się w sytuacji, kiedy chcemy kogoś przekonać do zrobienia czegoś, używając najróżniejszych środków perswazji – od próśb po krzyk – a nasz adwersarz wykazuje się niemal wprost proporcjonalną niechęcią do podjęcia oczekiwanych przez nas działań.
Szereg przeprowadzonych badań niezbicie pokazuje, że mamy skłonność do unikania tego, co polecono nam wybrać, a wybieramy to, czego kazano nam unikać. Sam fakt, że ktoś każe nam coś zrobić – nawet jeżeli wcześniej byliśmy temu przychylni – sprawia, że najprawdopodobniej będziemy tego unikać 2 .
Z obserwacji przeprowadzonych pośród organizacji, które podjęły decyzję o wprowadzaniu systemów ciągłego doskonalenia, wynika, że kluczowym czynnikiem sukcesu lub porażki na tym polu jest zaangażowanie pracowników. Oczywiście można by powiedzieć – truizm, ale skoro jest to truizm to, dlaczego tak trudno jest wdrożyć, a potem skutecznie utrzymać np. kulturę organizacyjną opartą o filozofię Kaizen? Czy naprawdę jest ona nam tak obca kulturowo, a co za tym idzie trudna w zrozumieniu? Co sprawia, że w wielu przypadkach nie udaje się utrzymać podejścia opartego na ciągłym doskonaleniu? Niestety odpowiedź jest prosta, ale wydaje się, że z natury rzeczy nie lubimy, kiedy coś jest proste, i zaczynamy to komplikować.
Kluczem do odpowiedzi na postawione wyżej pytania jest zdefiniowanie, czym jest i na czym opiera się kultura organizacyjna danej organizacji. Definicji odnośnie tego, czym jest kultura organizacyjna, stworzono bardzo dużo, jedną z nich zaproponowali E. Piętkiewicz i S. Kałużny: „Właściwy klimat organizacyjny i sposób zarządzania, system zachęt, kwalifikacji, stosunki międzyludzkie”.
Kiedy rozmawiam z pracownikami różnych firm, różnych stanowisk, często pytam, jak im się pracuje. Nie sugeruję odpowiedzi, po prostu czekam i co słyszę? Najczęściej w swoich wypowiedziach odnoszą się właśnie do klimatu, sposobu zarządzania, systemów wynagrodzeń. Mówią w ten sposób o tym, co ich motywuje i demotywuje. Ale czy potrafimy tego wysłuchać? Czy potrafimy zadać odpowiednie pytania, aby wzbudzić motywacje pracownika? Zapewne będą i przykłady, w których menadżer na bazie wiedzy i doświadczenia będzie wiedział, jak wzbudzić motywację zewnętrzną czy też wewnętrzną u pracownika, ale niestety będą też niemal wzorcowe przykłady zabijania tego, co ma być motorem napędowy każdej organizacji.

Fotolia 71556332 Subscription Monthly XXL
Dzisiaj chciałbym zwrócić uwagę czytelnika na kluczowy aspekt motywacji, jakim bez wątpienia jest autonomia i jej wzmacnianie lub, co niestety jest częstym zjawiskiem, osłabianie.
Bardzo skuteczne i nader proste w swojej budowie narzędzie opracował dr M. Pantalon. Błyskawiczna motywacja, bo o niej mowa, zakłada, że kluczowym czynnikiem mającym wpływ na wzbudzenie motywacji pracownika jest właśnie wzmocnienie jego wewnętrznej autonomii. Narzucanie komuś swojej woli, bez zrozumienia jego/jej wewnętrznej motywacji, musi prowadzić, i najczęściej prowadzi, do katastrofy, czyli do OPORU wobec zmiany.
„Nie trzeba nikogo zmuszać, a jedynie pozwolić znaleźć własne motywy wewnętrzne. Wymuszanie działania będzie miało wręcz odwrotny skutek – zgodnie z prawem reaktancji psychologicznej wywoła prawdopodobnie opór 3. Jest to nader efektywne narzędzie nie tylko w procesie motywowania innych, może stanowić kapitalne wsparcie nas samych, gdy to nasza motywacja do zrobienia czegoś jest na dość niskim poziomie, mówiąc wprost stosujmy ją wtedy, kiedy nie chce nam się czegoś zrobić.

Jak wygląda ona w praktyce. No cóż, sam dr M. Pantalon uważa, że potrzeba wielkiej wiary i zaufania, aby powiedzieć pracownikowi, że następny krok zależy od niego i że będzie to jego decyzja. Dlatego tak istotna jest kultura organizacyjna, która będzie promowała właśnie takie zachowania u menadżera i pracownika.


Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy chcielibyśmy wprowadzić jakąś zmianę w naszym otoczeniu. Być może pojawiła się decyzja o wprowadzeniu filozofii Kaizen w naszej firmie? Nie muszę pisać o tym, że niechęć do tego, co nieznane, może być, i niestety często jest, bardzo duża. Zatem idąc bardzo tradycyjnym modelem, zaprosimy konsultanta, który przeprowadzi szkolenie, opowie o założeniach filozofii i wszyscy z zapałem będą pracować zgodnie z nowymi wytycznymi. Życzę każdemu, aby tak było, ale niestety częściej spotykamy się z oporem przed wprowadzeniem zmiany.

Dlaczego miałoby go nie być, skoro tak często zapominamy o wzbudzeniu wewnętrznej, a więc tej najmocniejszej, motywacji, jaka jest w nas? Co zrobić, aby było inaczej?

Zgodnie z tym, co proponuje M. Pantalon, wbrew pozorom nie jest to aż tak bardzo trudne zadanie, wymaga jednak konsekwencji i dużego zaangażowania oraz wyczucia po stronie menadżera. Metoda, którą opracował, zakłada realizację 6 kroków prowadzenia rozmowy, której celem jest wzmocnienie wewnętrznej autonomii pracownika. Jako menadżer zadaj sobie i pracownikowi pytanie:

Krok 1 – Dlaczego mógłbyś dokonać tej zmiany?
Krok 2 – W jakim stopniu jesteś gotowy na zmianę? Oceń to w skali od 1 do 10.
Krok 3 – Dlaczego nie wybrałeś mniejszej liczby?
Krok 4 – Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana, jakie byłyby jej pozytywne skutki?
Krok 5 – Dlaczego te skutki są dla Ciebie ważne?
Krok 6 – Jaki jest następny krok?

Aby tę metodę zacząć stosować, trzeba poświęcić trochę czasu, na zrozumienie siły i wagi poszczególnych pytań. Już pierwsze pytanie „dlaczego mógłbyś….” Wyznacza kierunek, w którym idziemy. Nie mówimy, że wprowadzamy zmianę i masz postępować w ten czy inny sposób. Po prostu pytamy, dlaczego mógłbyś TO czy COŚ innego zrobić, jakże płynnie przechodzimy od NIE do TAK – a czy nie o to nam chodzi? Na tym właśnie polega ta metoda.

Fotolia 128482203 Subscription Monthly XXL

Jak większość modeli wydaje się być ona prosta, niestety jej stosowanie wymaga przede wszystkim wysiłku intelektualnego po stronie menadżera, aby zrobić ten pierwszy krok, zaryzykować i zacząć ją stosować. Czy działa? Zanim zaczniemy stosować tę metodę w pracy, warto wypróbować ja na sobie. Jak? Nic prostszego.
Załóżmy, że jesteś osoba postępującą racjonalnie, twardo stąpasz po ziemi, ale masz świadomość swoich niedoskonałości i chciałbyś COŚ zmienić. Być może będzie to chęć wyrobienia nowych nawyków żywieniowych (jakże popularne) lub chciałbyś się nauczyć kolejnego już języka lub przebiec maraton.
Zadaj sobie to pierwsze pytanie: DLACZEGO MÓGŁBYŚ…. A zobaczysz, co stanie się dalej.
Grzegorz Pętal

1 M. Pantalon, Błyskawiczne wywieranie wpływu, GWP, Gdańsk 2013, s. 29.

2 Tamże, s. 30.

3 Tamże, s. 43.

 

** 

Grzegorz Pętal-konsultant KAIZEN Institute, praktyk zarządzania, certyfikowany trener, coach i menadżer z ponaddwudziestoletnim doświadczeniem zdobytym w międzynarodowych organizacjach z sektora automotive, energetyki i finansów.

REKLAMA

Zapisz się do naszego newslettera
REKLAMA

Nasze czasopisma

TL 2016
mid logo2016
Logo KAIZEN rgb
 

Aktualności

Biblioteka Tekstów

REKLAMA